Пособие по аттестации
Цели аттестации
Основные термины
Основные принципы аттестации
Кого аттестовывать?
Периодичность аттестации
Кто оценивает?
Компетенции
Шкалы оценки
Процедура аттестации
Итоги аттестации
1. Цели аттестации
Зачем нужна аттестация?
Процедура аттестации - одна из ключевых в системе управления персоналом. Аттестация "работает" на стратегические, а не на тактические цели компании. Корректирование окладов - самая "очевидная", но отнюдь не самая главная цель аттестации. Через процедуру аттестации производится "инвентаризация" качества человеческих ресурсов компании. Это позволяет составлять планы по обучению и кадровому резерву компании. Основным же в аттестации является то, что через эту процедуру компания получит возможность донести до своих сотрудников содержание и уровень ожидаемых требований вообще и к конкретным должностям в частности, а также показать сотрудникам, в чем конкретно они этим требованиям соответствуют, а в чем - нет. Изменение окладов является логическим следствием оценки этого соответствия и формой сообщения компании об уровне этого соответствия. Если бы речь шла только об увольнении худших сотрудников и коррекции окладов, было бы экономически невыгодно запускать такую ресурсоемкую процедуру как аттестация.
В чем экономический эффект аттестации?
Экономический эффект аттестации проявляется не прямо, а косвенно, через изменение производственного поведения сотрудников. Когда речь идет о персонале, нужно учитывать, что цикл отдачи от финансовых вложений (в том числе в аттестацию и процедуры, сопряженные с ней) может быть отсрочен. Аттестация, если она проводится правильно, дает отдачу после 2-3 цикла проведения (то есть, в течение 1-3 лет с момента первого проведения). Финансовые вложения в человеческие ресурсы компании нужно рассматривать не как затратные, а как инвестиционные. Инвестиции подобного рода направлены прежде всего на развитие компании.
Имеет ли смысл проводить аттестацию, если текущее состояние компании не позволяет произвести прибавку к зарплате?
Да. Сотрудник должен знать о требованиях компании к нему и о своем соответствии им, а также о необходимости выполнения плана развития.
наверх
2. Основные термины
Компетенции
Компетенция - это готовность и способность сотрудника регулярно демонстрировать определенную составляющую производственного поведения, ожидаемого компанией (п.4.1 Положения об аттестации). Применительно к каждому сотруднику компании существуют определенные ожидания: относительно содержания его работы, интенсивности работы, скорости предоставления результатов, их качества, взаимодействия с коллегами, уровня квалификации и др. Все вместе это называется производственным поведением. Умение демонстрировать отдельные составляющие этого ожидаемого поведения и называется компетенциями.
Чем компетенции отличаются от знаний, умений, навыков?
Компетенции, как уже говорилось, это готовность демонстрировать определенное поведение. Иногда это действительно соответствует определенным знаниям, иногда - конкретным навыкам, иногда - определенным свойствам характера, иногда - всему вместе. В качестве компетенций могут выступать и "Знание нормативного акта NN" и "Лидерство" и "Клиент-ориентированность". Но самое главное - все это должно проявляться на поведенческом уровне. Для компании в первую очередь важно, демонстрирует ли сотрудник то, что от него ждут на данном рабочем месте, или нет.
Ключевые компетенции
Ключевые компетенции - это компетенции, которые относятся ко всем сотрудникам компании. Другими словами, это перечень общих требований компании к любому своему сотруднику вне зависимости от занимаемой им должности. Можно также сказать, что это ожидаемый портрет среднестатистического сотрудника компании. Ключевые компетенции во многом отражают базовые ценности компании. Компетенция "Профессионализм" отражает профессиональную специфику конкретных должностей или групп профессий и поэтому может раскрываться через список компетенций 2-го уровня. В первую очередь такой список разработан для руководителей и менеджеров по продаже, так как для нашей компании это ключевой персонал. В перспективе профессиональные компетенции 2-го уровня будут определяться и для других должностей.
Эксперты
Эксперты - это все аттестующие, кроме "обязательного" непосредственного руководителя. Слово "эксперт" означает только функциональную роль данного человека в процедуре аттестации по отношению к данному аттестуемому. Имеется в виду, что данные сотрудники по должности взаимодействуют с аттестуемым и могут выступать оценивающими. Никакой оценочной окраски или подчеркивания особых заслуг данных сотрудников это слово не несет.
Аттестационный комитет и его основные функции
Состав Аттестационного комитета определяется приказом Генерального директора. В него включаются, как правило, до 5 топ-менеджеров компании. В задачи Аттестационного комитета входят: утверждение итоговых оценок аттестуемых и результатов аттестации в целом, утверждение планов обучения, принятие решений по плановым перемещениям и корректировке окладов, а также решение спорных случаев в процессе согласования оценок.
"Третейская комиссия" и ее отличие от Аттестационного комитета
"Третейская" комиссия назначается Аттестационным комитетом для решения спорных случаев по оценкам отдельных аттестуемых. В ее состав могут входить члены Аттестационного комитета и другие руководители компании.
наверх
3. Основные принципы аттестации
От кого может исходить инициатива аттестации?
От руководства компании. В отдельных случаях она также может быть инициирована руководителями подразделений для своего подразделения.
В Положении об аттестации (п. 8.1) перечислены методы оценки персонала. Применяются ли они одновременно или выборочно в зависимости от ситуации?
Все перечисленные методы заложены в процедуру и используются в процессе аттестации.
Не удобнее ли для оценки использовать форму свободных отчетов сотрудников о проделанной работе, чем формализованную процедуру аттестации?
Формализованная процедура аттестации позволяет не только оценить компетентность сотрудника, но и донести до него требования компании и соответствие или несоответствие его занимаемой должности. Свободные отчеты можно приложить к такой форме, сделав ссылки.
Зачем нужна самооценка? Ведь во многих случаях она не будет отражать реальную картину вещей?
Первая по значимости цель процедуры аттестации - это донесение до сотрудников ожиданий и требований компании к их производственному поведению. Заполняя бланк самооценки, сотрудник вынужден "примерить" описание компетенций на себя и, тем самым, как минимум, осознать их. Соотношение результатов самооценки и итоговой оценки показывает, насколько хорошо сотрудник осознает ожидания компании и насколько критично в этом подходит к себе. Расхождения самооценки и итоговой оценки являются темой для постаттестационной беседы, в которой требования и ожидания компании еще раз проговариваются и максимально конкретизируются применительно к конкретному сотруднику.
Чем результаты МВО (Управление по целям) отличаются от аттестации? Не подменяют ли они друг друга?
Нет, эти процедуры не подменяют, а дополняют друг друга. МВО и аттестация похожи по форме, но есть различия. Если МВО является показателем результативности сотрудника, то аттестация измеряет его потенциал в целом. Когда мы говорим о МВО, мы описываем то, что должен сделать сотрудник, не указывая, каким образом он должен это сделать. Следовательно, если цели регулярно не достигаются, мы не всегда знаем причины неудачных результатов. Оценивая компетенции сотрудников, мы можем узнать, почему это происходит.
Как учитываются результаты МВО в аттестации?
Результаты МВО включаются в процедуру аттестации через компетенцию "Результативность". Смысл соединения этих процедур в том, что по отношению к результативности работы сотрудника у компании также имеются определенные требования и ожидания. Так, например, если какой-либо сотрудник ежедневно приходит на работу, не совершает дисциплинарных нарушений, но результаты его работы по МВО стабильно составляют 10-20%, то компанию это никак не может устраивать. Даже если сам сотрудник вполне удовлетворен отсутствием премий. Компания заинтересована в том, чтобы сотрудники получали премии, так как выплата премий означает, что на этих участках достигаются бизнес-цели компании. В свою очередь, компания не может мириться с положением, когда на определенных участках результативность работы неудовлетворительно низка, поскольку это свидетельствует о неспособности достигать бизнес-целей, а это никак не компенсируется невыплатой премии, и, более того, означает, что и зарплата данным сотрудникам выплачивается зря.
Должны ли быть прозрачными результаты аттестации? Будет ли каждый сотрудник знать кто что о нем сказал?
В идеале - да.
Как распределяются веса компетенций для разных должностей?
Распределение весов ключевых компетенций единое для разных должностей. Это вытекает из самой природы ключевых компетенций как перечня общих требований к персоналу. Профессиональные компетенции отражают специфику конкретных должностей, и поэтому распределение весов компетенций 2-го уровня может меняться для конкретных позиций (например, для менеджера по продаже и помощника менеджера распределение весов может быть разным). В любом случае, распределение весов компетенций всегда утверждается накануне очередной аттестации приказом Генерального директора.
Как связаны между собой список аттестующих и список компетенций?
Все аттестующие выставляют оценки по всем компетенциям. Если в отдельных случаях конкретному аттестующему не хватает информации для оценки по отдельным компетенциям, то он может их просто пропустить. Каждого аттестуемого оценивают несколько аттестующих, и оценка выставляется единая.
Как узнать какие компетенции требуются к определенной должности?
Эта информация должна быть заблаговременно доведена до сотрудника непосредственным руководителем при приеме на работу и в процессе повседневной деятельности. Накануне аттестации список компетенций для каждой аттестуемой должности утверждается приказом генерального директора. В любом случае, этот список содержит лишь более уточненные, а не радикально новые требования.
С чем сравнивается квалификация, ведь должны быть требования к должности?
В компании существует перечень общих требований к любому сотруднику компании вне зависимости от занимаемой должности. Эти требования отражены в ключевых компетенциях и применимы ко всем категориям сотрудников, подлежащих аттестации. Оценивая сотрудника по ключевым компетенциям, руководитель соотносит свое представление о сотруднике с описанием поведенческих проявлений, соответствующих данным компетенциям.
Профессиональная специфика конкретных должностей отражена в компетенциях 2-го уровня. Это и есть список требований к должности. Профессиональные компетенции вытекают из используемых в компании на данной должности технологий и процедур. В первую очередь такой список компетенций разработан для руководителей и менеджеров по продажам. В перспективе профессиональные компетенции 2-го уровня будут определяться и для других должностей.
Что такое квоты по положительным оценкам?
Квоты по положительным оценкам означают, что положительных оценок по компании или по подразделению может быть выставлено не более, чем определено в квоте. Допустим, по компании (или по профессиональной группе, например, для менеджеров по продаже) установлена квота 15% на оценки "А". Это означает, что суммарное количество интегральных оценок "А" в компании (или среди менеджеров по продаже) не может быть больше 15%. Смысл квотирования оценок заключается в контроле тщательности проведения процедуры на местах. Не всегда легко выдержать один и тот же корпоративный стандарт оценок в разных филиалах. Как показывает практика, отклонения от стандарта обычно происходят в сторону снижения требований (то есть завышения оценок). Квотирование оценок определяется в приказе Генерального директора о проведении аттестации. Целесообразность квотирования для различных профессиональных групп и размер квот определяет Аттестационный комитет.
Это квоты на повышение зарплаты?
Нет, это квоты на сами оценки, а не на повышение зарплаты. Положительные оценки не означают автоматического повышения зарплаты. В некоторых случаях этого может и не происходить, например, когда реальный размер оклада конкретного сотрудника уже необоснованно завышен относительно окладов других сотрудников.
О какой объективности можно говорить, если мы подгоняем себя под квоту? Если человек идеален, его что - нужно оценивать ниже, чтобы уложиться в квоту?
Если все оценены на отлично, значит или критерии не верны, или оценщики плохи. В то же время Вы можете оценить сотрудника, как считаете нужным и быть готовым доказать свою точку зрения. Наличие квоты задает приблизительный уровень тех или иных оценок по компании на основании оценки руководством качества работы компании в целом. Если на 1000 человек квота на оценки "А" составляет 15%, то есть 150 человек, а реально таких оценок выставлено, к примеру, 162, то при достаточном обосновании оценок Аттестационный комитет может их все и утвердить. Но если таких оценок выставлено 300 или 500 - это будет явно говорить о необъективности оценок.
Каким образом по подразделениям распределяются квоты?
Предполагается, что квота равномерно распределяется по подразделениям по умолчанию. Если в Вашем подразделении 3 человека, а квота на положительные оценки - 10 %, то Вы вряд ли сможете ее точно выдержать. В этом случае выставление "квотируемых" оценок может означать необходимость защиты этих оценок перед аттестационным комитетом. Чтобы их защитить, необходимо быть готовым подтвердить выставленные оценки фактами и примерами результатов работы сотрудника.
Как соблюдать квоты, если в подразделении 2-3 человека?
Если заданы квоты, а в подразделении, к примеру, 2-3 человека, то любая квота математически составляет лишь какую-то часть конкретного сотрудника. В таких случаях процедурно это означает, что аттестация проходит обычным порядком, но "квотируемые" оценки в обязательном порядке утверждаются Аттестационным комитетом и в каждом конкретном случае могут быть при необходимости снижены.
Распространяются ли квоты на процедуру самооценки?
Нет, квоты распространяются только на итоговые оценки. Сотрудники могут оценивать себя так, как они считают правильным. Но линейный руководитель должен их предупредить, что поставленные ими себе высокие оценки никак не отразятся на итоговых оценках и аттестационных решениях.
Стоит ли транслировать информацию о квотах всем сотрудникам?
Информация о квотах будет содержаться в приказе Генерального директора, следовательно, она будет доступна всем сотрудникам. Важно, чтобы непосредственные руководители донесли до сотрудников смысл квотирования оценок.
Во всех ли компаниях, проводящих аттестацию, существуют квоты?
Практически во всех, но не во всех они озвучиваются.
наверх
4. Кого аттестовывать?
Какие категории сотрудников проходят аттестацию?
Круг сотрудников, подлежащих аттестации, определяется в приказе генерального директора.
Как предлагается проводить аттестацию новых сотрудников, ведь их результаты будут заведомо ниже?
При найме сотрудники должны проверяться по тем же компетенциям, по которым проводится аттестация данной должности. Кроме того, если сотрудник уже работает 2-3 месяца, у его руководителя должна накопиться необходимая для аттестации информация. Поскольку результаты аттестации не означают автоматических организационных решений, то для недавно работающего сотрудника она не несет какой-либо угрозы. Наоборот, процедура аттестации поможет ему полнее осознать требования компании, а если сотрудник особо талантлив, то он может сразу перепрыгнуть в оплате через несколько ступеней вилки.
наверх
6. Кто оценивает?
Кто оценивает сотрудников по компетенции "Профессионализм"?
Список аттестующих по всем компетенциям утверждается приказом Генерального директора до начала аттестации. Общий принцип определения списка аттестующих - взаимодействие с аттестуемым по должности. Проблема объективности оценки очевидна: "Как могут оценивать сотрудника люди, знающие его лишь фрагментарно?". Эта проблема снимается через процедуру достижения консенсуса. В итоге выводится единая оценка, отражающая мнение всех аттестующих. И возникает она только тогда, когда с ней согласны все аттестующие. Чтобы убедить других аттестующих в коррекции оценки, необходимо предоставить аргументы, основанные на фактах.
В каком случае подчиненный может войти в состав аттестующих?
Если будет принято решение проводить оценку методом "360 °", т.е. когда аттестуемого оценивают со всех сторон, в том числе и подчиненные.
наверх
7. Компетенции
Где подробно описаны поведенческие индикаторы по каждой компетенции?
Поведенческие индикаторы по компетенциям описаны в "Положении об аттестации". По мере разработки компетенций будут появляться новые документы с описанием поведенческих проявлений компетенций. В любом случае, эти документы будут отражены в приказе до начала проведения аттестации.
Одинаковы ли компетенции для всех категорий сотрудников? Разве может быть одинаковым вес компетенции "Клиент-ориентированность" у менеджера по продажам и у бухгалтера?
Дело в том, что для такой должности как менеджер по продажам понятие клиент-ориентированности является важной составляющей понятия профессионализм. Поэтому, помимо оценки этого качества по компетенции "Клиенториентированность" (вес - 5%), оно косвенно будет учитываться и в компетенции "профессионализм" (вес - 40%). Аналогичная ситуация и с другими профессионально важными компетенциями.
Где прописаны конкретные компетенции, например, такие, как знание компьютера?
Сейчас утверждены ключевые компетенции для руководителей компании. Компетенции для менеджеров по продажам - в стадии утверждения. Внесение дополнительных компетенций в список можно инициировать снизу.
Что означает компетенция "Бизнес-видение"?
Бизнес-видение - одна из наиболее сложных для описания компетенций, но в то же время - это одно из важнейших качеств руководителя. Как правило, наличие бизнес-видения означает знание и правильное понимание общих целей компании, организацию работы своего подразделения на достижение этих общих целей, иногда даже вопреки частным, текущим интересам своего подразделения. Наличие правильного бизнес-видения у линейных руководителей связано с наличием в компании определенных документов (например, сформулированной Миссии компании или стратегического плана развития компании до 200… г.), но даже при их отсутствии такие цели существуют и периодически озвучиваются руководством. Понимание того, что же действительно важно для компании, а что является второстепенным и временным, составляет суть компетенции "Бизнес-видение".
Как объективно оценить бизнес-видение?
Исходя из самой природы этой компетенции, ее оценка всегда будет субъективной оценкой руководителя. Причем наиболее точно ее может оценить первый руководитель компании. Эта оценка отражает в первую очередь то, насколько оцениваемый руководитель понимает и, самое главное, учитывает в реальной деятельности приоритеты, выставляемые ему вышестоящим руководителем. Наиболее ярко наличие или отсутствие бизнес-видения может проявляться в нерегламентированных ситуациях. Так, например, своеобразным "подвигом" бизнес-видения будет для директора филиала предложить отправить своего лучшего специалиста во вновь открывающийся филиал для организации там работы. Примером (гипотетическим) полного отсутствия бизнес-видения для того же директора филиала будет требование эксклюзивных условий по срокам и ассортименту поставки товара именно его филиалу в ущерб остальным филиалам и/или рентабельности каналов поставки.
Могут ли меняться ключевые компетенции по весам?
Да, и в этом случае изменения должны быть зафиксированы в приказе и заблаговременно доведены до сведения аттестуемых.
При обсуждении компетенции "бизнес-видение" можно ли ставить сотруднику самую высокую оценку "А", если он выдвигает большое количество предложений, но по ним пока нет конкретных результатов?
Дело не в количестве и реализованности предложений, а в их содержании. С точки зрения данной компетенции важнее содержание выдвигаемых предложений.
Можно ли обсуждать компетенцию "бизнес-видение" применительно к региональным директорам, у которых мало самостоятельности в принятии решений?
Есть вещи, которые мы не описали и не регламентировали. Но в то же время можно предположить, что региональный директор должен демонстрировать по этой компетенции понимание не только целей и потребностей своего филиала, но и компании в целом. Другими словами, не должен "тянуть одеяло на себя", не учитывая целей других филиалов.
наверх
8. Шкалы оценки
Что означает оценка "На ожидаемом уровне"?
Оценка "На ожидаемом уровне" © означает соответствие аттестуемого ожиданиям компании по данной компетенции. Это - стандартный минимум требований, которому должен соответствовать сотрудник компании.
Что означает оценка "Ниже ожидаемого"?
Оценка "Ниже ожидаемого" (D) означает, что степень выраженности компетенции не соответствует ожиданиям, но это пока не приводит к опасным последствиям и есть вероятность исправления ситуации путем обучения и развития.
Что означает оценка "Неудовлетворительно"?
Оценка "Неудовлетворительно" (E) означает, что уровень развития данной компетенции ниже всех допустимых границ. Это та зона опасности, которая требует принятия незамедлительных мер.
Что означает оценка "Выше ожидаемого"?
Оценка "Выше ожидаемого" (
означает, что степень выраженности компетенции заметно превышает ожидаемый стандартный минимум, но деятельности по "трансляции" такого поведения аттестуемый не проводит.
Что означает оценка "Выдающийся"?
Оценка "Выдающийся" (A) отражает лидерский уровень развития компетенции. Это означает, что по данной компетенции сотрудник не только значительно превосходит ожидаемые требования, но и может служить образцом в этом виде деятельности. Оцениваемый подобным образом сотрудник периодически совершает соответствующие данной компетенции "подвиги" на уровне компании. Оценка "A" выставляется тогда, когда сотрудник не только показывает высокий уровень развития данной компетенции, но и проявляет какую-либо активность по развитию данной компетенции у коллег, когда у человека своеобразный "пунктик", касающийся данной компетенции.
Ориентиром при выставлении оценок могут служить "Поведенческие шкалы". Но нужно понимать, что в шкалах даны только базовые описания для того, чтобы "почувствовать" шкалу. Предугадать и описать все многообразие поведенческих проявлений просто невозможно.
наверх
9. Процедура аттестации
Когда производится самооценка: до или после основной оценки?
Самооценка обязательно должна быть произведена до выставления экспертных оценок. Только в этом случае она имеет смысл, исходя из той роли, которую она выполняет: заставить аттестуемого "примерить" на себя требования и ожидания компании.
Могут ли аттестуемые использовать шкалы с поведенческими индикаторами при самооценке?
Не просто могут, а должны иметь возможность использовать их. Самооценка происходит полностью тем же порядком, что и основная процедура аттестации.
Как соотносятся между собой оценки руководителя и других аттестующих (экспертов)?
Оценки и комментарии непосредственного руководителя появляются первыми и являются основой для выведения итоговой оценки. Оценка других аттестующих заключается не в заполнении других бланков и выставлении своих оценок, а в фиксации своего согласия или несогласия с оценками руководителя. Другими словами, обсуждение оценок руководителя должно возникать только по тем пунктам, по которым имеются разногласия. Проблема "разновесности" разных экспертов снимается через процедуру достижения консенсуса. Итоговая оценка в аттестационном листе должна быть единой от имени всех аттестующих, с которой они все согласны. Это означает, что в случае расхождения оценок, любой из аттестующих должен убедить остальных не своим статусом или присвоенным весом в процедуре аттестации, а реальными фактами.
Как руководитель может оценивать сотрудника, если сам не владеет теми профессиональными навыками, которыми владеет сотрудник?
Компетенция - понятие более широкое, чем определенное знание или навык. Оценивая сотрудника, руководитель оценивает его готовность и способность демонстрировать определенную составляющую производственного поведения. Для конкретизации оцениваемого поведения используются компетенции второго уровня. Для избежания необъективности в выставлении оценок используется заключительное согласование оценок с другими аттестующими, которые, как правило, и являются экспертами в профессиональной области.
Что делать, если по одной и той же компетенции в зависимости от разных ситуаций можно поставить различные оценки?
Зависимость проявлений от ситуации означает нестабильность производственного поведения сотрудника, что само по себе не может соответствовать ожиданиям. Двойной оценки быть не должно. Ставьте оценку, отражающую соответствие сотрудника Вашим ожиданиям. Кроме того, такие случаи обязательно необходимо комментировать в специальных полях оценочных листов.
На основании чего (какой информации, процедур, мероприятий и т.д.) выставляют оценки эксперты?
Не существует какого-либо разделения источников получения информации об аттестуемом на "разрешенные" и "неразрешенные". Оценки выставляются на основании всего опыта общения с аттестуемым и знакомства с результатами его работы. Это может быть и повседневное рабочее взаимодействие, и предоставляемые аттестуемым отчеты, и тренинги, и случайные встречи. Принципиальным является только то, что любая оценка должна основываться на конкретных фактах, а не на смутном впечатлении.
Как проводят оценку эксперты в том случае, когда они знают аттестуемого не очень хорошо?
Первым оценки аттестуемым выставляет непосредственный руководитель. Эксперты могут соглашаться или не соглашаться с этой оценкой. Если они не согласны, они должны предложить коррекцию оценки руководителя, которую необходимо обосновать. Соответственно, если в конкретном случае "эксперт" может оценить испытуемого только по отдельным компетенциям, он по этим компетенциям его и оценивает. По тем компетенциям, по которым эксперт не имеет информации в достаточном для оценки объеме, он просто соглашается с оценкой других.
Реально ли адекватно оценить регионального сотрудника по полному перечню компетенций?
По всем компетенциям оценку дает только непосредственный руководитель. Эксперт дает оценку по выборочным компетенциям, в основном, по крайним оценкам. С учетом таких ситуаций и была разработана форма предлагаемого Вам бланка, где эксперты в пустых полях могут отметить несогласие с оценкой непосредственного руководителя только по тем моментам, по которым они обладают информацией.
Каким образом аттестующий из центрального офиса может оценивать аттестуемых из филиалов?
Процедура аттестации в данном случае не должна отличаться от общепринятой. Аттестующий из центрального офиса соотносит свою оценку с самооценкой аттестуемого и оценкой непосредственного руководителя. В этом случае эксперт из центрального офиса (как правило, это функциональный руководитель) отмечает только те случаи, в которых у него возникло несогласие с оценкой непосредственного руководителя и обосновывает эти расхождения. По компетенциям, для оценки которых у экспертов нет информации, эксперты просто соглашаются с мнением руководителя и других экспертов.
Какую оценку ставить по компетенции, если в реальном поведении аттестуемого присутствуют признаки, соответствующие поведенческим индикаторам из разных оценок шкалы?
В тех случаях, когда компетенция достаточно сложна и описывается через несколько параметров (например, "Качество работы") такие ситуации достаточно вероятны. В этом случае вопрос оценки по данной компетенции решается аттестующими субъективно. При выведении общей оценки следует "взвешивать" реальное поведение и результаты деятельности аттестуемого с точки зрения ожидаемого по данной компетенции. При чем "отрицательные" проявления в таких случаях более весомы, чем "положительные". "Субъективность" этой оценки не нужно воспринимать как недостаток, так как это не субъективность случайных людей, а субъективность тех, кто фактически воплощает в себе ожидания компании. Кроме того, в подобных случаях всегда необходимо комментировать оценку с указанием конкретных рекомендаций по развитию.
Кто ставит окончательную оценку?
Оценка ставится методом консенсуса (и, естественно, округляется до целого). За администрирование процесса отвечает линейный руководитель. Если существуют расхождения с другими экспертами, нужно согласовать оценку, занести в лист и собрать подписи участников экспертного совета.
Что должны заносить в бланк эксперты?
Эксперты заносят в бланки только свои предложения по изменению предварительной оценки с обоснованиями этих изменений и свои предложения по обучению и развитию аттестуемого. Эти данные заносятся в поля комментариев соответствующего эксперта. Если места в поле недостаточно, необходимо приложить дополнительный лист бумаги с комментариями и сделать об этом пометку в поле бланка
Покажите на примере, каким образом выводится итоговая оценка?
Рассмотрим 3 примера заполнения аттестационных листов:
Таблица №1
В этом случае (Табл.1) общая оценка в целом очевидна: даже при математическом подходе она приближается к "В". В данном случае важно отметить, что при такой конфигурации оценок по компетенциям необходимо отметить в комментариях желательность для данного сотрудника улучшения оценок по "Интенсивности" и "Позитивности", т.к. его общий уровень превышает ожидаемый (В), и для стабильного повышения уровня окладов необходимо улучшить показатели по этим компетенциям.
Таблица №2
Во втором случае (Табл.2) общая оценка также достаточно очевидна и составляет "D", так как наиболее "весомые" компетенции "Профессионализм" и "Результативность" оценены как "Ниже ожидаемого" и разброс оценок по другим компетенциям невелик. Такой профиль подразумевает составление детального плана развития и требует продолжительной и серьезной постаттестационной беседы.
Таблица №3
Третий случай (табл.3) наиболее сложный и абсолютно не решаемый при "математическом" подходе. Мы имеем очень противоречивый профиль. Если все сложить и найти среднее арифметическое, то оно будет тяготеть к оценке "С" - "На ожидаемом уровне". Но с точки зрения ожидания компании нельзя выставить такую общую оценку, если хотя бы по одной из компетенций имеется оценка "Е". Потому что появление оценки "Е" требует принятия срочных мер, это знак беды. Здесь требуется принять субъективное управленческое решение для выведения общей оценки. И поэтому в данном случае общая оценка определена как "D", несмотря на наличие выдающихся показателей (А) по одной из компетенций.
Что необходимо писать в поле "Комментарии"?
В поле "Комментарии" "Бланков предварительной оценки" непосредственные руководители заносят обоснования оценок "А", "В" и "Е" (примеры "подвигов" и "провалов" по соответствующим компетенциям), предложения по плану обучения и развития. Другие эксперты вносят в поля "своих" комментариев предложения по коррекции оценок непосредственного руководителя и обоснования к ним. Также эксперты могут и должны дополнять и конкретизировать предложения по обучению и развитию аттестуемых. В бланки "Аттестационных листов" заносятся основные достижения аттестуемого за период и отмечаются компетенции, требующие улучшения. Максимально конкретно формулируются предложения по обучению и развитию. Предложения по обучению и развитию должны соответствовать компетенциям (ключевым или профессиональным).
Что означает выражение: "аттестующие (эксперты) делают все возможное для того, чтобы прийти к консенсусу в отношении итоговых интегральных оценок"?
Это означает, что задача каждого аттестующего - прийти к согласованному общему мнению. Это предполагает необходимость конструктивного отношения со стороны каждого эксперта к процедуре аттестации и процессу согласования оценок. Неконструктивное поведение в процессе согласования оценок является признаком недостаточной выраженности у аттестующих компетенции "Командная работа".
На основе чего будет происходить согласование экспертных оценок?
Согласование будет происходить на основе объективных данных - примеров поведения. Если сотруднику поставлена оценка "На ожидаемом уровне" (С), то обосновывать ничего не нужно, если "Выше ожидаемого" (В) - нужно сделать несколько комментариев и т.д.
Как проводится дистанционное согласование оценок между руководителем и другими аттестующими?
Дистанционное согласование проводится при помощи всех доступных средств связи (E-mail, факс, телефон, почта и др.). Принципиальным моментом является окончательное согласие всех. Поэтому если у одного из аттестующих есть какие-либо коррекции оценок руководителя - с ними должны быть ознакомлены все аттестующие. Это означает, что если обсуждение проводится "по кругу", то таких кругов должно быть столько, сколько дополнительных предложений возникает.
Между кем производится очное согласование оценок, между руководителем и сотрудником?
Нет, очное согласование оценок происходит между руководителями, а сотруднику вся информация доносится в процессе постаттестационной беседы. Для этого нужно быть заранее подготовленным: знать оценки всех других руководителей и т.п.
В чем роль непосредственного руководителя аттестуемого в процессе согласования оценок?
Руководитель несет ответственность за организацию и своевременность процесса. Это означает, что все аттестующие должны своевременно получить бланки для согласования и вовремя их сдать по запросу этого руководителя. Руководитель несет ответственность за предоставление к указанному сроку в Аттестационный комитет заполненных аттестационных листов или бланков, по которым консенсус не достигнут. Руководитель не может нести ответственность за действия других экспертов, но он отвечает за своевременность предоставления им бланков оценки и запрашивание результатов.
Каковы основные правила проведения постаттестационной беседы?
Основные правила следующие:
1. Непринужденная, доверительная обстановка. Формальное проведение постаттестационной беседы, в виде зачитывания результатов или в виде нотации о том, "что такое хорошо и что такое плохо" - не только не эффективно, но и дискредитирует всю процедуру аттестации и показывает непрофессионализм руководителя. Стоит потратить 5-15 минут только на установление такой атмосферы, прежде чем переходить к содержанию. И, разумеется, эта беседа должна проходить в отсутствие других сотрудников,
