Сообщений в теме: 32

[Anastasia Makhneva]

Коллеги, хочу поделиться знаниями и впечатлениями, которые посчастливилось получить в очередной раз посетив Кремниевую долину в рамках стажировки "Юридический бизнес в США. Управление юридической фирмой".
По результатам поездки был написан большой репортаж с подробным изложением увиденного и услышанного «ЮРИСТЫ В ПОИСКАХ ТЕХНОЛОГИЙ», сделаны 2 небольших интервью с американскими коллегами, которые принимали в гостях российских юристов.
Сделаю несколько постов, каждый будет посвящен отдельной теме управления юрфирмой:

НАВИГАТОР ПО РЕПОРТАЖУ «ЮРИСТЫ В ПОИСКАХ ТЕХНОЛОГИЙ»

II ежегодная стажировка «Юридический бизнес в США. Управление юридической фирмой»: информация о проекте.
* Программа стажировки.
* Участники стажировки.
* Организаторы стажировки.

Организационно-правовые формы юридических фирм в США. Имущественная ответственность адвоката.

Грейдинговые системы в юридических фирмах США. Институт партнерства.
* Партнеры (partners и shareholders).
* Внештатные консультанты (of counsels).
* Ассоциаты (associates).
* Требования к ассоциату, претендующему на должность партнера.
* Процедура избрания ассоциата на должность партнера.
* Паралигалы (paralegals).

Финансы юридической фирмы и распределение прибыли между партнерами.
* Распределение прибыли между партнерами.
* Компенсационные выплаты паралигалам и ассоциатам.

Биллинговые системы в юридических фирмах США.
* Биллинговые часы.
* Функции биллинговой системы.

Интервью с адвокатами из США, принимавшими в гостях российских юристов.
* «Золотые правила» управляющего партнера юридической фирмы от Дэниела Пайна, Hopkins & Carley.
* «В роли «учителей» мы научились большему, чем наши российские «студенты» у нас»: интервью с Джозефом Молессом, деканом Школы права Линкольна.

Дополнительные материалы.
* Интерьеры: офисы юридических фирм (фоторепортаж).



Офис юридической фирмы Hopkins & Carley в г. Сан-Хосе, Калифорния. Классический интерьер XIX века скрывает высокотехнологичный инструментарий современного адвоката. За дверями кабинетов из натурального дерева — специализированное ПО, стандартизированные бизнес-процессы и контроль качества. «Продвинутым» клиентам из Кремниевой долины нужны «продвинутые» юристы. Бизнес-технологиям американских адвокатов посвящен репортаж со стажировки топ-менеджеров российских юридических фирм (США, июнь 2010 года).

Сообщение отредактировал Anastasia Makhneva: 09 April 2011 - 18:08

[Anastasia Makhneva]

Визит группы российских юристов в ассоциацию адвокатов области залива Сан-Франциско.


II ежегодная стажировка «Юридический бизнес в США. Управление юридической фирмой»: информация о проекте.

31-й штат США уже во второй раз стал площадкой для обучения руководителей российских юридических фирм. И это не случайно: Кремниевая долина — место концентрации «продвинутого» бизнеса в сфере high-technology, а значит, и не менее «продвинутых» юридических фирм, обслуживающих этот бизнес. Район отличается большой плотностью размещения компаний, связанных с программированием, биотехнологиями, производством компьютеров, устройств мобильной и радиосвязи и т.п. Становление и развитие Кремниевой долины стало возможным благодаря сосредоточению в округе крупных университетов и городов, расстояние между которыми не превышает одного часа езды по хайвею. Стажировка «Юридический бизнес в США. Управление юридической фирмой» проходила в известных культурных и научных центрах и центрах деловой активности США: городах Сан-Хосе, Сан-Франциско, Беркли, Пало-Альто.

Впервые калифорнийская стажировка состоялась в августе 2009 года. Проект оказался успешным, и его инициаторы — топ-менеджеры Группы правовых компаний ИНТЕЛЛЕКТ-С — решили сделать его ежегодным. Уверенности в успехе добавляли деловые партнеры, с которыми удалось наладить сотрудничество во время первого визита, — Школа права Линкольна, ее декан Джозеф Молесс и адвокат юридической фирмы Ropers Majeski Kohn & Bentley Юлиан Зегельман. Благодаря их авторитету и деловым связям в юридических кругах Кремниевой долины, программа учебных мероприятий получилась содержательной и полезной.

Программа стажировки

Программа стажировки 2010 года состояла из нескольких модулей.

Первый модуль — лекции и мастер-классы по вопросам управления юридической фирмой. Темами встреч стали следующие вопросы: правовые формы ведения юридического бизнеса в США, институт партнерства, организационная структура юридических фирм, кадровый менеджмент и грейдинговые системы, ценообразование и биллинг, распределение прибыли между партнерами и компенсационные выплаты для наемного персонала, маркетинг, информационные технологии, профессиональная этика, институт адвокатуры. Обучение проводили партнеры и старшие адвокаты юридических фирм, а также профильные консультанты юридических фирм в сфере маркетинга, IT, бизнес-администрирования.

Второй модуль — визиты в офисы юридических компаний, которые позволили российским юристам увидеть повседневную жизнь американских коллег, познакомиться с организацией рабочих мест, правилами зонирования пространства и работой офисных служб. Участники стажировки посетили офисы Haynes and Boone, Hopkins & Carley, Littler Mendelson, Ropers Majeski Kohn & Bentley.

Третий модуль был посвящен профессиональной деятельности адвокатов. Центральным событием этого модуля стал визит в Ассоциацию адвокатов области залива Сан-Франциско и общение с ее руководителями. Состоялись круглые столы и встречи с американскими коллегами, на которых обсуждались практика и способы решения клиентских задач в различных отраслях права (в частности, в сфере защиты интересов работодателей в спорах с профсоюзами и работниками, в сфере патентных прав и отношений). Кроме того, участники стажировки получили возможность посетить судебные заседания: одно — по уголовному делу, другое — по гражданскому делу (иск о нарушении прав интеллектуальной собственности).

Четвертый модуль включал посещение юридических колледжей: Berkeley School of Law (Школа права университета Беркли), Lincoln Law School of San Jose (Школа права Линкольна г. Сан-Хосе) и Stanford Law School (Юридический колледж Стэнфордского университета). В ходе встреч российские юристы узнали о специфике юридического образования в США, а также о тех образовательных программах, которые предлагаются американскими вузами иностранным юристам.

Пятый модуль — то, без чего не может обойтись ни один подобный проект, — увлекательный отдых. И для участников стажировки он прошел в «сказочной Калифорнии»1.

О главном

Благодаря Интернету российские юристы давно получили доступ к информации о том, как ведут бизнес их американские коллеги. И если зона Рунета не так богата аналитикой по рынку юридических услуг США, то англоязычная сеть позволяет узнать очень многое. Поэтому неизбежно возникает вопрос: есть ли смысл лететь через океан, если все можно узнать не выходя из собственного офиса?
Уверена, что ни одно «кабинетное исследование» не заменит те знания и впечатления, которые можно получить во время «хождения за три моря». Самое ценное, что мы смогли узнать на стажировке, — это практика решения конкретных бизнес-задач конкретными юридическими фирмами. Личный опыт из уст топ-менеджеров юридических фирм, с примерами собственных ошибок и достижений — вот то, что невозможно заменить ни одним обзором рынка и статистическими показателями.
Именно этому и посвящен настоящий репортаж. Вниманию читателя предлагаются описания прикладных задач и их решения, позаимствованные из личной практики партнеров юридических фирм и профильных бизнес-консультантов. Эти кейсы были представлены участникам стажировки на лекциях и деловых встречах. Конечно же, на страницах настоящего материала невозможно рассказать обо всем увиденном и услышанном за 10 дней стажировки. Поэтому были выбраны наиболее интересные, на наш взгляд, темы.


Лекцию "Компенсационная политика в юридической фирме и распределение прибыли между партнерами" читает Дэниел Пайн, Hopkins & Carley.


Участники II ежегодной стажировки «Юридический бизнес в США. Управление юридической фирмой»


Артюх Алексей, руководитель налоговой практики, Юридическая практика «Сашенькин и Райт», Красноярск.
Бастракова Анна, генеральный директор, «Уральский деловой мир», Челябинск.
Закалюжный Руслан, адвокат, старший партнер, Адвокатское бюро «Коблев и партнеры», Москва.
Зарицкий Сергей, управляющий партнер, Юридическое бюро «Сезар Консалтинг», Москва.
Кипнис Александр, Группа правовых компаний ИНТЕЛЛЕКТ-С, Екатеринбург.
Китсинг Владимир, адвокат, Московская коллегия адвокатов «Князев и партнеры», Москва.
Коблев Руслан, адвокат, управляющий партнер, Адвокатское бюро «Коблев и партнеры», Москва.
Курмамбаева Юлия, ведущий юрист, Группа правовых компаний ИНТЕЛЛЕКТ-С, Екатеринбург.
Лукьянов Сергей, партнер, директор нижегородского офиса, Группа правовых компаний ИНТЕЛЛЕКТ-С, Нижний Новгород.
Махнёва Анастасия, директор по развитию, ведущий юрист, Группа правовых компаний ИНТЕЛЛЕКТ-С, Екатеринбург.
Нохрина Елена, генеральный директор, Юридическая компания «Цертус», Екатеринбург.
Романов Сергей, адвокат, Москва.
Сашенькин Александр, управляющий партнер, Юридическая практика «Сашенькин и Райт», Красноярск.
Селютин Александр, адвокат, Московская коллегия адвокатов «Князев и партнеры», Москва.
Суров Андрей, адвокат, партнер, Адвокатское бюро «Коблев и партнеры», Москва.
Тронин Андрей, ведущий юрист, Группа правовых компаний ИНТЕЛЛЕКТ-С, Екатеринбург.
Филиппов Алексей, ведущий юрист, Группа правовых компаний ИНТЕЛЛЕКТ-С, Екатеринбург.
Шестаков Евгений, управляющий партнер, Группа правовых компаний ИНТЕЛЛЕКТ-С, Екатеринбург.


Организаторы ежегодной стажировки «Юридический бизнес в США. Управление юридической фирмой»

Школа права Линкольна г. Сан-Хосе (Lincoln Law School of San Jose)
Группа правовых компаний ИНТЕЛЛЕКТ-С

Справочная подробная информация о проекте на сайте организатора: http://www.intellect...ru/texts/?id=31
Об истории проекта: http://www.intellect...ru/texts/?id=32
Расшифровка программы стажировки (описание тем лекций и круглых столов): http://intellectpro.ru/texts/?id=42

Сообщение отредактировал Anastasia Makhneva: 27 February 2011 - 21:31

[Buutch]

То есть из Питера никто не поехал? )))

Жду репортаж, пишите больше, подробнее и не жалейте фоток

[Anastasia Makhneva]

ОРГАНИЗАЦИОННО -ПРАВОВЫЕ ФОРМЫ ЮРИДИЧЕСКИХ ФИРМ В США. ИМУЩЕСТВЕННАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ АДВОКАТА

О существующих правовых формах адвокатских фирм в США участникам стажировки рассказали: Дэниел Пайн, акционер Hopkins & Carley, и Клэренс Келлог, of counsel Hopkins & Carley.

До недавнего времени законодательством США для адвокатов были предусмотрены две формы ведения бизнеса: юридическая корпорация (law corporation) и партнерство (partnership, или general partnership) [1]. Выбирая организационно-правовую форму при создании юридической фирмы, американские адвокаты обращают внимание на два принципиальных вопроса: ограничение ответственности учредителей фирмы и снижение налогового бремени.

[1] В настоящем разделе репортажа мы не рассматриваем организацию бизнеса частнопрактикующих адвокатов.

Юридическая корпорация — частный случай профессиональной корпорации (professional corporation), долей в капитале которой могут владеть только представители определенных профессий (адвокаты, бухгалтеры, архитекторы). Налогообложение деятельности корпорации предполагает уплату налогов на двух уровнях: с прибыли самой корпорации и с доходов акционеров как физических лиц, которые они получают в результате распределения прибыли корпорации. Но при определенных условиях корпорация может избежать двойного налогообложения и уплачивать налоги только на втором уровне (с доходов акционеров). В этом случае можно проводить параллели между корпорацией и партнерством. В партнерстве все доходы компании распределяются между партнерами и уплачивается только подоходный налог на доходы физических лиц. Таким образом, и та, и другая организационная форма позволяет юристам вести профессиональную предпринимательскую деятельность.

Более принципиальным при выборе формы ведения бизнеса становится вопрос об ограничении личной ответственности адвоката (партнера или акционера). Когда создавалась фирма Hopkins & Carley, была выбрана форма корпорации — именно потому, что она в большой мере позволяет ограничить объем имущественной ответственности.

В США адвокаты несут ответственность перед клиентами за ущерб, причиненный в результате их профессиональных ошибок или халатности. По словам Джозефа Молесса, декана Школы права Линкольна, эта ответственность не имеет предела, адвокат может лишиться последних носков, если по его вине клиент понесет убытки. Конечно же, в первую очередь активов лишится сама фирма (корпорация, партнерство), но если имущества компании будет недостаточно для погашения долга, то взыскание обращается на личное имущество «провинившегося» акционера или партнера. По общему правилу, в корпорации акционер своим личным имуществом отвечает только за собственные ошибки, но, что важно, он огражден от ответственности за ошибки партнера [2]. В партнерстве же партнер всем своим имуществом отвечает как за собственную халатность и ошибки, так и за ущерб, причиненный по вине других партнеров. Аналогичным образом решается вопрос и об ответственности по другим долгам фирмы (например, долги по арендным платежам, которые бывают весьма существенными; истории известны случаи банкротства юридических фирм, не сумевших исполнить обязательства перед собственниками офисных зданий).

[2] Следует отметить, что кроме законодательных норм вопросы ответственности могут регулироваться также партнерскими соглашениями или документами корпорации. По правилам корпорации Hopkins & Carley ответственность партнера ограничена его личными ошибками. Однако в некоторых юридических фирмах считается, что частью партнерских отношений также является взаимное распределение ответственности между акционерами (партнерами).

Говоря об ответственности партнеров и акционеров юридических фирм, необходимо также учитывать, что основанием для их личной ответственности являются также ошибки и халатность наемных юристов, работающих под их руководством. То есть в случае с партнерством адвокат-соучредитель фирмы несет риск личной имущественной ответственности за действия каждого юриста компании, допущенного к выполнению клиентских поручений. Поэтому в США существует система обязательного страхования профессиональной ответственности юристов. Ответственность Hopkins & Carley застрахована на $15 000 000 [3].

[3] Интересен опыт Hopkins & Carley в урегулировании споров по претензиям клиентов. По словам Клэренса Келлога, клиенты достаточно часто обращаются с требованиями о возмещении вреда (до 1 — 2 раз в год). Правда, зачастую такие требования обусловлены не столько действительными ошибками юристов, сколько нежеланием клиента, задолжавшего изрядную сумму гонорара, платить по счетам. В таких ситуациях фирма Hopkins & Carley исповедует принцип: не доводить спор до суда. В ответ на претензии фирма направляет подробные ответы с обоснованием своей позиции. Зачастую дело этим и заканчивается, так как клиента удовлетворяет полученный ответ. Если же клиент продолжает настаивать на выплате, то юридическая фирма идет на уступки и соглашается на небольшую компенсацию. Но за всю свою историю Hopkins & Carley ни разу не была привлечена к выплате крупного возмещения.

Несколько лет назад под давлением профессионального сообщества (в первую очередь, бухгалтеров) были приняты поправки в законодательство, позволяющие создавать партнерства с ограниченной ответственностью (LLP, limited liability partnership). Преимущества LLP в том, что оно сочетает в себе возможность использования упрощенной схемы уплаты налогов (как в партнерстве), с одной стороны, и ограничение ответственности акционера (как в корпорации), с другой. Теперь это самая популярная организационная форма у вновь создаваемого юридического бизнеса.

В теории возможна реорганизация в LLP тех юридических фирм, которые были учреждены до принятия этой поправки. Но на практике эта процедура очень проблематична. В частности, для реорганизации корпорации ее потребовалось бы фактически расформировать, а это значит — распределить имущество между акционерами, погасить все обязательства перед контрагентами, а, главное, уплатить существенные налоги. И только после этого можно вновь учредить фирму в форме LLP. Поэтому Hopkins & Carley, как и многие другие профессиональные корпорации, продолжает работу в прежней форме.


Участники стажировки "Юридический бизнес в США. Управление юридической фирмой" и адвокаты фирмы Hopkins & Carley перед офисом компании в Сан-Хосе, Калифорния.

Сообщение отредактировал Anastasia Makhneva: 27 February 2011 - 21:41

[Anastasia Makhneva]

ГРЕЙДИНГОВЫЕ СИСТЕМЫ В ЮРИДИЧЕСКИХ ФИРМАХ США. ИНСТИТУТ ПАРТНЕРСТВА

Любая грейдинговая система предполагает решение следующих вопросов:

• Сколько уровней (или категорий) должностей должно быть в фирме?
• Как эти должности должны называться?
• Какие требования предъявляются к каждой категории сотрудников?
• Какой объем полномочий и ответственности на них возлагать?

Каждая юридическая фирма в США решает эти вопросы самостоятельно и индивидуально. Однако общим базовым принципом структурирования многих крупных и средних юридических фирм является деление сотрудников, выполняющих юридическую работу, на 4 группы: partners (партнеры), of counsels (иногда также counsels, special counsels, senior counsels – внешние советники, работающие на условиях неполной занятости или на непостоянной основе), associates (ассоциаты — наемные юристы), paralegals (паралигалы — помощники юристов).

В небольших и средних компаниях, как правило, система юридических должностей содержит всего 3 — 5 позиций, многоуровневые системы применяются в крупных фирмах. Например, в фирме Morrison & Foerster, в штате которой работают более 1000 адвокатов, существует 14-уровневая шкала партнеров и 8-уровневая шкала ассоциатов.

Для российских юридических компаний, в силу относительно небольшой численности их персонала, на наш взгляд, интересен опыт фирмы Hopkins & Carley, которая сегодня объединяет около 60 адвокатов и за многолетнюю историю смогла выработать понятную, стабильную и управляемую грейдинговую систему. Руководство фирмы придерживается позиции, что не надо вводить большое число категорий (уровней) сотрудников. По словам Клэренса Келлога, это неизбежно привело бы к затруднениям при определении отличий сотрудников по уровню ответственности и полномочий, а грейдинговая система предполагает четкость таких разграничений. В конечном итоге такой системой было бы сложно управлять.

Итак, рассмотрим кадровую структуру фирмы Hopkins & Carley, о которой участникам стажировки рассказали ее представители: Дэниел Пайн, Клэренс Келлог и Ольга Мак.

Партнеры (partners и shareholders)

Hopkins & Carley, как уже отмечалось выше, работает в форме профессиональной корпорации, учредители которой именуются акционерами (shareholders). Однако в деловой практике юридических фирм слово «partner» используется как общий термин, обозначающий не только участников общего партнерства или партнерства с ограниченной ответственностью, но и акционеров юридической корпорации. Это связано с тем, что институт партнерства сегодня — не столько отражение правовой формы организации адвокатских компаний (как это было на первоначальных этапах истории адвокатской профессии в США), сколько форма управления бизнесом. На уровне HR — это система поощрения юристов, «преемственности поколений», воспроизводства бизнес-традиций и профессиональных ценностей. На финансовом уровне — это система распределения прибыли и финансовых рисков между партнерами. На уровне бизнес-администрирования — это система органов управления юридической фирмой, в которой каждый партнер выполняет определенную управленческую функцию. Рассказывая об особенностях грейдинговой системы Hopkins & Carley, лекторы также использовали термин «partner».

Партнер юридической фирмы в ставшей уже классической модели участвует в распределении прибыли и имеет право голоса при решении управленческих вопросов (equity partner — полный партнер). По сути, это обозначение адвокатов, «находящихся на высшем уровне грейдинговой системы» (Клэренс Келлог). Однако в последние годы в юридических фирмах США происходит отход от классического концепта. Появились новые «разновидности» партнеров.

В Hopkins & Carley 23 партнера, но подавляющее большинство из них не имеет права голоса на совете партнеров и не участвует в принятии основных бизнес-решений. Такие партнеры могут голосовать только по некоторым вопросам, в частности, при принятии ассоциатов в партнеры, при решении вопроса об открытии нового офиса. Они вправе решать, кто из полноправных партнеров будет представлять их на совете партнеров, но не могут голосовать на самом совете при обсуждении основных вопросов управления фирмой. При этом партнеры, не имеющие права голоса, в Hopkins & Carley участвуют в распределении прибыли. Такой подход позволяет реализовать справедливую компенсационную систему в отношении тех адвокатов, которые вносят значимый вклад в доход фирмы, но не являются полными партнерами.

В Hopkins & Carley нет позиции «неакционерного партнера», которая существует во многих юридических фирмах США. Неакционерные партнеры, в отличие от полного (акционерного) партнера, не участвуют в распределении прибыли, но при этом они находятся на ступеньку выше ассоциатов и участвуют в принятии отдельных управленческих решений. Но, по сути, неакционерный партнер остается наемным юристом (в деловом обороте используется термин «salaried partner» — «партнер на зарплате»).

Часто статус неакционерного партнера получают адвокаты в больших юридических фирмах, в которых есть костяк учредителей, не желающих выпускать активы и бразды правления из своих рук. Другой пример — получение статуса неакционерного партнера в «переходный период карьеры», когда совет партнеров еще не принял окончательного решения о том, давать ли определенному адвокату долю в бизнесе или нет. Как правило, фактический статус партнера не является публичной информацией, и деление на партнеров акционерных и неакционерных применяется только для внутреннего пользования. По словам Клэренса Келлога, если вы не прочитали договор фирмы с адвокатом, вы никогда не разберетесь, участвует ли он в распределении прибыли и имеет ли право голоса.

Получая статус партнера Hopkins & Carley, адвокат должен внести вклад в уставный капитал в размере $50 000. Все партнеры фирмы обладают одинаковыми пакетами акций, вне зависимости от срока работы в фирме и заслуг конкретного партнера перед фирмой. Каждый раз, когда в фирме появляется новый партнер, корпорация выпускает новый пакет акций. Выходя на пенсию, партнер должен продать свои акции корпорации, при этом он получит за свою долю всё те же $50 000, которые он внес много лет назад, без каких бы то ни было дивидендов. Эта ситуация не типична, существует много юридических фирм, в которых применяется иной подход. Однако в Hopkins & Carley считают, что практика выплаты дивидендов может оказаться губительной для фирмы. За долгие годы работы партнера стоимость его акций может возрасти настолько, что в момент его выхода на пенсию у фирмы может не оказаться в наличии денег для выплаты (достаточно распространенная ситуация для аудиторских и бухгалтерских фирм, компенсирующих реальную стоимость акций своим партнерам). Клэренс Келлог отметил: «Мы хотим, чтобы наша фирма работала долгие годы, чтобы она пережила любого из наших партнеров, поэтому фирма не должна зависеть от того, кто и когда вышел на пенсию. И этому есть философское обоснование. Быть партнером — это не значит извлекать только материальную выгоду из деятельности фирмы. Партнер юридической фирмы основной свой доход должен зарабатывать как юрист и руководитель юридических проектов, а не как управленец. Безбедная старость не должна обеспечиваться только за счет того, что адвокат когда-то внес деньги в уставный капитал. И фирма делает все возможное, чтобы каждый адвокат мог обеспечить себе безбедную старость, выполняя свою повседневную работу».

Такой подход к пониманию роли партнера проявляется и в вопросе о вознаграждении управляющего партнера и членов исполнительного комитета за выполняемые ими функции. Очевидно, что они затрачивают на управленческие функции значительную часть рабочего времени, в ущерб количеству выставляемых клиентам счетов. Поэтому в конце каждого года, когда происходит распределение прибыли между партнерами, им начисляется определенная сумма денег исключительно с целью компенсации за невыставленные счета. Партнерам фирмы не присуща позиция, что управляющий партнер и члены исполнительного комитета в силу своего положения должны зарабатывать больше коллег.


Во время визита в офис фирмы Littler Mendelson в Сан-Хосе. На фото: Дэниел Велтон (Littler Mendelson) Алексей Артюх (Сашенькин и Райт), Юлиан Зегельман (Ropers Majeski Kohn & Bentley), Андрей Суров (Коблев и партнеры), Андрей Тронин, Юлия Курмамбаева и Сергей Лукьянов (ИНТЕЛЛЕКТ-С).

Сообщение отредактировал Anastasia Makhneva: 04 March 2011 - 19:04

[Massive]

Anastasia Makhneva,
какой опыт работы американских юристов Вы смогли внедрить на практике у себя?

[Anastasia Makhneva]

ИНТЕРЬЕРЫ: ОФИСЫ ЮРИДИЧЕСКИХ ФИРМ

Небольшой фоторепортаж

Скрытый текст

Сообщение отредактировал Anastasia Makhneva: 05 March 2011 - 00:07

[Anastasia Makhneva]

Anastasia Makhneva,
какой опыт работы американских юристов Вы смогли внедрить на практике у себя?

К вопросу о грейдинге, например. В ИНТЕЛЛЕКТ-С мы проводим реформу грейдинговой системы. Полностью прописали матрицу грейдов — подробные требования к каждой должности (позиции): от старшего партнера до младшего юриста. Сейчас разрабатываем правила приема в партнеры. В общем, процесс идет...

[remеdium]

Anastasia Makhneva, спасибо, очень интересно.
Планируется выложить статьи по всем заявленным в оглавлении пунктам?

[IFB]

Anastasia Makhneva,

Шикарный отчет. Спасибо! Очень интересно было почитать. Все-таки через призму книг Д. Гришэма немного иначе все представляется.

[Anastasia Makhneva]

Дениел Пайн и Клеренс Келлог на лекции для участников стажировки о "высоком" - об институте партнерства.



Внештатные консультанты (of counsels)

В Hopkins & Carley, как и во многих юридических фирмах США, часть адвокатского состава представлена так называемыми of counsels. Of counsels – это не партнеры и не наемные юристы, это адвокаты, приглашенные для сотрудничества с фирмой. Важно понимать, что всякий раз, когда в фирме появляется новый of counsel, это происходит в порядке исключения из общих правил и требований к адвокатам (партнерам и ассоциатам). Эта должность всегда носит индивидуальный характер и имеет особый статус, который фирма устанавливает в отношении конкретного сотрудника. В настоящий момент с фирмой Hopkins & Carley сотрудничают 10 внештатных специалистов, которых можно условно поделить на три категории:

Адвокаты, которые работают на неполную ставку. Это могут быть заслуженные адвокаты, которые не хотят работать на условиях полной занятости в силу пенсионного возраста. В частности, статус of counsel сегодня имеет основатель компании Джон Хопкинс. Также это могут быть адвокаты с большим опытом, но с крайне узкой специализацией. Примером может служить адвокат Hopkins & Carley, специализирующийся на международном праве. Фирме нужна такая специализация, но работы по ней не так много, чтобы загрузить адвоката полностью. В свою очередь у этого специалиста есть свои постоянные клиенты, которые также не обеспечивают ему полную занятость. Поэтому и возникает взаимовыгодное сотрудничество фирмы и of counsel.

Адвокаты, которые присоединились к фирме в зрелом возрасте. Ранее они уже были партнерами в других фирмах и не хотят начинать все с нуля.
Партнеры на испытательном сроке. Вновь пришедшие в фирму опытные адвокаты, которые рассматриваются на должность партнера, но и фирме, и самому адвокату необходим срок, чтобы присмотреться друг к другу (опыт Hopkins & Carley показывает, что для этого необходим примерно 1 год). В некоторых фирмах такие сотрудники могут называться старшими адвокатами.

Кроме того, в юридических фирмах США существуют и иные категории внештатных консультантов. Это могут быть, в частности:
Приглашаемые к сотрудничеству адвокаты, которые слишком опытны, чтобы быть ассоциатами, но недостаточно опытны, чтобы быть партнерами.
Сотрудники фирм, которые оказались недостаточно успешными в юридической или бизнес-практике, но руководству фирмы «не хватает смелости сказать им об этом», поскольку они имеют определенные заслуги перед фирмой. И это тот самый случай, когда «сотрудника проще назвать по-другому, но не принять решение об увольнении» (Клэренс Келлог).

Ассоциаты (associates)

Ассоциаты — адвокаты, работающие в юридических фирмах по найму. Каждая юридическая фирма разрабатывает и применяет собственные требования к ассоциатам, в число которых обязательно входят: уровень профессиональных знаний и компетенций, количество часов, которое юрист должен ежегодно вырабатывать и выставлять клиентам к оплате, умение привлекать клиентов и выстраивать долгосрочные отношения с ними, деловые и личностные качества.

Обязательный элемент грейдинговой системы любой фирмы — прозрачные условия и правила, при которых ассоциат может стать партнером. Ведь именно с получением партнерского статуса связывают свои представления об успехе молодые адвокаты, желающие сделать карьеру в юридической фирме. Подходы к процедуре избрания партнеров в разных юридических фирмах отличаются, но опять же можно говорить об общности базовых принципов.

Требования к ассоциату, претендующему на должность партнера

В Hopkins & Carley вопросы приобретения статуса партнера (акционера) регулируются специальным меморандумом, который может периодически пересматриваться и изменяться советом партнеров. Меморандум в числе прочих документов вручается всем адвокатам, принимаемым на работу в фирму. В качестве кандидатов в партнеры рассматриваются адвокаты, имеющие, как правило, семилетний опыт юридической практики и отработавшие в Hopkins & Carley 3 года. В индивидуальном порядке фирма может увеличивать либо сокращать эти сроки (см. выше о партнерах на испытательном сроке).

По установленным правилам, к ассоциату, претендующему на должность партнера (акционера), предъявляются следующие требования:

1. Превосходная юридическая работа.

Партнеры Hopkins & Carley должны быть первоклассными юристами, этого требуют репутация фирмы и ее обязательства перед клиентами. Поэтому партнер должен обладать превосходными юридическими способностями и творческим подходом к решению задач, способностью к стратегическому мышлению в сфере своих правовых компетенций, а также способностью эффективно управлять юридическими потребностями клиентов.

2. Развитие бизнеса.

Важнейшая задача партнеров юридической фирмы — контролировать, поддерживать и развивать деловые отношения между фирмой и клиентами, заниматься развитием бизнеса компании в целом. Поэтому ассоциаты должны демонстрировать свою способность как получать новые поручения от уже существующих клиентов, так и привлекать новых заказчиков. Ассоциаты, готовящиеся к получению партнерского статуса, проходят консультации по вопросам разработки бизнес-планов и совершенствованию маркетинговых навыков. Результаты реализации кандидатами в партнеры конкретных бизнес-планов оцениваются при принятии решения об их избрании.

Очевидно, что здесь не могут быть установлены четкие критерии (например, определенные суммы привлеченных гонораров). Но если ассоциат уже начал демонстрировать определенные успехи в развитии бизнеса, то это расценивается в качестве значимого индикатора его делового потенциала. Важное значение имеет «самоокупаемость» партнера, предполагающая, что фирма не должна «подкармливать» адвоката клиентами, он должен сам обеспечивать себя клиентскими поручениями, которые необходимы для поддержания определенного уровня доходности его практики [1}.

[1] Во время лекции один из российских адвокатов задал вопрос представителям Hopkins & Carley: «Может ли стать партнером юрист, который сам не выполняет большой объем юридической работы (в той мере, в какой это в среднем ожидается от кандидата в партнеры), но при этом обладает хорошими коммуникативными навыками и способен выстраивать доверительные отношения с клиентами, приводить новых клиентов в компанию?» Клэренс Келлог и Дэниел Пайн, отвечая на вопрос, отметили, что в разных фирмах существуют разные взгляды на проблему. Для Hopkins & Carley такая ситуация теоретически допустима (хотя фактически таких партнеров в фирме нет).
И, по мнению Дэниела Пайна, такой подход имеет философское обоснование. У каждого человека есть определенные природные склонности: кто-то более расположен к вычитыванию документов, кто-то — к общению с людьми. Существуют прирожденные продавцы, которым достаточно два раза попить с человеком кофе, чтобы тот стал клиентом. Каждый должен работать эффективно и заниматься тем, в чем он более компетентен. Самоокупаемость юриста и роль юриста в успешности бизнеса означают, что он может привлекать клиентов и может их удерживать, качественно выполняя для них работу. И то, и другое важно для фирмы. Но если посмотреть в целом на карьерный рост юристов в фирмах, то можно увидеть, что быстрее двигается по карьерной лестнице тот, кто умеет продавать услуги. Если юрист просто «сидит за столом», выполняет юридическую работу (пусть даже на «отлично») и при этом думает, что привлечение клиентов не входит в его обязанности, то он не сделает хорошей карьеры. Такой юрист легче заменяем, чем тот, кто приводит новых клиентов. Поэтому если юрист хочет составить достойную конкуренцию коллегам по фирме, он должен заниматься «продажами». Каждый юрист в фирме — это «сотрудник отдела продаж».

3. Личные качества.

Адвокаты должны обладать хорошими навыками критической оценки для того, чтобы даже в стрессовых ситуациях действовать максимально в интересах фирмы и клиентов. Этот критерий также подразумевает способность внушать доверие клиентам и коллегам, развивать и мотивировать младших сотрудников.

Важная личностная характеристика партнера — умение выстраивать эффективные и искренние отношения с коллегами, бесконфликтно разрешать возникающие в работе разногласия, открыто и уважительно обсуждать различные мнения по вопросам, затрагивающим судьбу фирмы.

Очевидно, что для данного требования также трудно выработать четкие критерии оценки. И говоря о них, Клэренс Келлог вспомнил о позиции одного из своих коллег, который сформулировал этот принцип следующим образом: «Если я после общения с человеком не хочу идти с ним на обед, то, как бы интересен он ни был для компании с экономической точки зрения, партнером он не станет».

4. Способность работать в команде.

Эта способность подразумевает умение не только делегировать и координировать свою работу с работой коллег, но и грамотно выстраивать отношения с другими сотрудниками. Последнее зависит от личностных качеств адвоката (см. выше).

5. Приверженность фирме.
Адвокат должен демонстрировать приверженность фирме.

Важно понимать, что с получением статуса партнера в обязанностях адвоката фактически ничего не меняется. «Если вы сегодня стали партнером, это не значит, что завтра вам на стол принесут дополнительную папку со словами: «Теперь ты будешь заниматься еще и этим». Адвокат должен зарекомендовать себя как партнер и вести себя соответствующим образом задолго до получения партнерского статуса. А это означает — брать на себя дополнительные обязанности и ответственность», — отмечает Дэниел Пайн.

Сообщение отредактировал Anastasia Makhneva: 04 March 2011 - 19:20

[Anastasia Makhneva]

Anastasia Makhneva, спасибо, очень интересно.
Планируется выложить статьи по всем заявленным в оглавлении пунктам?

да, планирую все потихоньку выкладывать: как появляется время - сразу на ЮрКлуб

Anastasia Makhneva,

Шикарный отчет. Спасибо! Очень интересно было почитать. Все-таки через призму книг Д. Гришэма немного иначе все представляется.

немного иначе - это как? у Гришема не все так этично-возвышенно в нравах адвокатов? что у вас вызывает когнитивный диссонанс?

[MyRoute]

Anastasia Makhneva, всё замечательно, очень интересно, но большая просьба - прячьте фото под спойлер. А то меня точно отлучат от Юрклуба за излишний траффик))).

[advice]

Anastasia Makhneva,

интересно было бы почитать про
Биллинговые системы в юридических фирмах США.
* Биллинговые часы.
* Функции биллинговой системы.

а за остальное все - спасибо

[Doswedan]

Buutch , из Питера был Дима Некрестьянов годом ранее

Anastasia Makhneva,
какой опыт работы американских юристов Вы смогли внедрить на практике у себя?

Начинается)))

Например вот это:
"Центральный офис ИНТЕЛЛЕКТ-С сменил расположение и с 11 октября 2010 года открыл работу в новостройке в центре Екатеринбурга, рядом с новым зданием Арбитражного суда Свердловской области.
Новый офис ИНТЕЛЛЕКТ-С организован в соответствии со стандартами, принятыми в профессиональных объединениях юристов, в частности, в Международной ассоциации адвокатов и Уральской правовой палате.
Кабинеты и другие офисные помещения распределены таким образом, что клиентская и рабочая зоны изолированы друг от друга. Такое разделение дает возможность в числе прочего обеспечивать конфиденциальность и сохранность документов, с которыми работают юристы. Рабочее место юристов «спрятано» от взора посторонних, а архивная документация хранится в специально предназначенных для этого помещениях.
Кроме того, в офисе оборудованы 4 переговорные комнаты, позволяющие гарантировать конфиденциальность при общении с клиентами, и конференц-зал для проведения мероприятий в рамках образовательного проекта «Бизнес-школа ИНТЕЛЛЕКТ-С».

Скрытый текст

Дополнительные полезные ссылки по теме:
Архивное юковское обсуждение стажировки в 2009 г. Куча статей, фоток и конкретики, что бы там Масик не говорил))

Журнал ИНТЕЛЛЕКТ-Пресс посвященный итогам Первой стажировки в 2009 году.

АМЕРИКАНСКИЙ ЮРИДИЧЕСКИЙ БИЗНЕС В НОВЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ: ПРАКТИЧЕСКИЕ УРОКИ И НОВЫЕ СТРАТЕГИИ. Статья Анны Холобудовской

ВВЕДЕНИЕ В ЮРИДИЧЕСКИЙ БИЗНЕС США. Статья Дмитрия Некрестянова

КАК ПОВЫСИТЬ ДОХОДНОСТЬ ЮРИДИЧЕСКОГО БИЗНЕСА. ПОСТКРИЗИСНЫЙ ОПЫТ ЮРФИРМ РОССИИ И США. Доклад Юлия Зегельмана и Евгения Шестакова

ПОЧЕМ НЫНЧЕ ВРЕМЯ ИЛИ О МЕТОДАХ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ГОНОРАРА ЮРИСТА В США. Статья Анны Холобудовской

ИССЛЕДОВАНИЕ О ПРИРОДЕ И ПРИЧИНАХ БОГАТСТВА АМЕРИКАНСКИХ ЮРИСТОВ. Статья Анастасии Махневой по итогам первой стажировки.

УЖЕ НЕ МАЛЫШКИ, НО ВСЕ ЕЩЕ НЕ ПАРТНЕРЫ: ПОЛОЖЕНИЕ ЖЕНЩИН-ЮРИСТОВ В США. Статья Анны Холобудовской.

Сообщение отредактировал Doswedan: 05 March 2011 - 00:33

[Anastasia Makhneva]

Процедура избрания ассоциата на должность партнера

Процедура избрания ассоциата на должность партнера достаточно длительна и сложна. Для каждого кандидата в партнеры, пришедшего в фирму без опыта, она начинается в начале пятого года работы в Hopkins&Carley, для ассоциатов с опытом — в начале второго года. Сам же процесс длится 2 года.
Процедура избрания включает в себя следующие этапы.

1. Сперва непосредственный руководитель ассоциата запрашивает у других сотрудников фирмы отзывы о нем. Руководитель отдела дает рекомендации управляющему партнеру о необходимости начала процедуры избрания в отношении данного кандидата. Управляющий партнер назначает комитет по избранию (в оригинале — Candidacy Committee), в состав которого входят один партнер из отдела, в котором работает кандидат, и два партнера из других отделов.

2. В течение первого квартала первого года процедуры избрания управляющий партнер назначает дату собрания партнеров, на котором обсуждаются мнения по поводу возможного избрания кандидата. Собрание проводят непосредственный руководитель ассоциата и руководитель отдела, в котором он работает.

3. По итогам собрания для кандидата разрабатывается индивидуальный план, где прописываются временные рамки рассмотрения вопроса о возможности его избрания, рекомендации по дальнейшему развитию его знаний и навыков и исправлению слабых сторон, определенных на собрании партнеров. С помощью и при содействии комитета по избранию кандидат составляет проект плана личностного развития и развития юридической практики.

Кандидат в партнеры принимает активное участие в «процедуре избрания», выполняя работу в соответствии с разработанным планом развития под руководством комитета. Комитет же по сути занимается коучингом.

4. В течение третьего квартала первого года комитет по избранию представляет доклад по кандидату исполнительному комитету фирмы. Комитет по избранию оценивает результаты кандидата в выполнении выработанного плана развития и при необходимости вносит в него изменения. Кроме того, комитет по избранию готовит доклад о сотруднике и вновь запрашивает мнения у коллег ассоциата.

5. В течение первого квартала второго года процедуры избрания управляющий партнер назначает собрание партнеров для обсуждения кандидатов в партнеры. Комитет по избранию представляет доклад по кандидату всем сотрудникам фирмы, в том числе отмечая наличие успехов в выполнении индивидуального плана кандидата и плана развития практики. В результате обсуждения доклада индивидуальный план кандидата может быть дополнительно скорректирован.

6. В течение второго квартала второго года комитет по избранию обсуждает с исполнительным комитетом фирмы кандидатуру партнера и возможность голосования по кандидату. Голосование назначается только при условии, что у комитета по избранию и исполнительного комитета фирмы есть уверенность в положительном решении, так как отрицательный результат может значительно ухудшить отношение к юристу в фирме и его карьерные перспективы.

7. В сентябре - ноябре второго года партнеры собираются для того, чтобы квалифицированным большинством в 80% голосов решить судьбу потенциального партнера. Большой порог избрания (80% — в Hopkins & Carley, а в некоторых фирмах этот порог может достигать 100%) и обуславливает важность процедуры коучинга и предварительного обсуждения вопроса о самой возможности голосования.

В случае положительного решения избранный кандидат вступает в права полноправного партнера с 1 января следующего года.

Паралигалы (paralegals)

В переводе с английского приставка «para-» обозначает нахождение вне, рядом. Паралигалы — помощники или ассистенты юристов (с неполным юридическим образованием или без юридического образования), административные ассистенты, юридические секретари. Юридические фирмы США используют разные названия должностей паралигалов.

В Hopkins & Carley соотношение адвокатов и паралигалов составляет 1 к 1. Но это не означает, что каждый паралигал жестко привязан к конкретному юристу. Интенсивность использования помощи ассистентов каждым адвокатом зависит от специализации юристов (например, в некоторых юридических практиках есть большой объем технической работы, которую можно делегировать паралигалу, в других — такой работы значительно меньше). В Hopkins & Carley нет частных секретарей, секретари работают одновременно с двумя или тремя юристами.

Вообще необходимо отметить, что институт частных секретарей в основном уходит в прошлое. В «классическую эпоху» (в 1970 — 1980-е гг.) в большинстве средних и крупных юридических фирм у каждого адвоката был личный секретарь, теперь же во многих фирмах один секретарь может помогать нескольким (до пяти) юристам. Сократить численность вспомогательного персонала позволила сперва простая замена печатных машинок на компьютеры, а затем — дальнейшая компьютеризация юридических фирм, сопровождаемая внедрением специализированного ПО. Свою лепту внесли и периоды экономического спада (конца 1990-х и конца 2000-х), сопровождавшиеся стремлением юридических фирм снизить издержки, в том числе за счет сокращения расходов на зарплату.

Надо отметить, что сегодня адвокаты, работавшие еще в «классическую эпоху» и имеющие сложившиеся в те времена профессиональные привычки, испытывают «кризисные настроения». Они вынуждены перестраиваться и часто самостоятельно выполнять ту работу, которую привыкли делегировать секретарям и ассистентам. Когда проектировались офисы юридических фирм, создавались рабочие места для многочисленных паралигалов, и сегодня, если фирма не сократила арендуемые площади, многие из них пустуют.

Сообщение отредактировал Anastasia Makhneva: 05 March 2011 - 00:14

[IFB]

у Гришема не все так этично-возвышенно в нравах адвокатов?

По поводу этичности и возвышенности - Бог с ним. Здесь я скорее склонен ориентироваться на творчество Гришэма, ибо не верю в абсолютную кристальную чистоту и прозрачность правовой системы государства и тем более США. Просто Гришэм не тратит много времени на детальное описание структуры юр. фирмы (что вполне логично для автора художественных произведений) в связи с чем некоторые моменты на которые Вы обращаете внимание открывают новые особенности функционирования юр. фирмы в США.

[Roman]

Просто Гришэм не тратит много времени на детальное описание структуры юр. фирмы

Это смотря где. В "Фирме" - может быть, а вот почитайте "Юриста", например. Там внутренняя структура юрфирмы (с особенно карьера юриста - первые месяцы) очень подробно описана)))

[IFB]

В "Фирме" - может быть, а вот почитайте "Юриста", например. Там внутренняя структура юрфирмы (с особенно карьера юриста - первые месяцы) очень подробно описана)))

Да, возможно. "Юриста" как раз не читал. Ром, а чего ты вдруг мне "выкать" начал?

[Anastasia Makhneva]

ФИНАНСЫ ЮРИДИЧЕСКОЙ ФИРМЫ И РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИБЫЛИ МЕЖДУ ПАРТНЕРАМИ

«Как делятся деньги» — именно так можно озаглавить лекцию о финансах и распределении прибыли между партнерами, прочитанную Клэренсом Келлогом, of counsel Hopkins & Carley, и Дэниелом Пайном, акционером Hopkins & Carley.

У каждой фирмы есть свои подходы к распределению прибыли и компенсационным выплатам для персонала, компании разрабатывают собственные формулы расчетов. Но в основе всех сложных методик и формул, как правило, лежит достаточно простой принцип финансового планирования, который называют «33:33:33». Принцип подразумевает, что все доходы юридической фирмы должны распределяться следующим образом: одна треть идет на оплату труда наемных адвокатов, вторая треть — на покрытие накладных расходов фирмы (сюда же относится зарплата паралигалов и другого вспомогательного персонала), и последняя часть — это прибыль, которая распределяется между партнерами и направляется на развитие бизнеса.

Наибольший интерес в финансовой модели юридической фирмы представляет вопрос о правилах распределения прибыли между партнерами и начисления заработной платы наемным юристам. В американском английском в отношении вознаграждений, которые получают адвокаты за работу в фирме, используется термин «compensation» — компенсация, компенсационные выплаты (за проделанную работу), от англ. compensate — оплачивать (услуги), вознаграждать (за работу). Поэтому очень часто в русскоязычных текстах, посвященных вопросам оплаты труда юристов, используются термины «компенсационные выплаты» и «компенсационные системы» (а не «заработная плата»).

Распределение прибыли между партнерами

По мнению Клэренса Келлога, в юридических фирмах США существует три фундаментальных подхода к распределению прибыли между партнерами.

1. Принцип старшинства.

Первый подход к распределению прибыли подразумевает учет продолжительности работы партнера в фирме. Этот подход достаточно прост: чем дольше человек работает в фирме, тем больше он получает. Плюс такой системы — в ее прозрачности. Зная, сколько адвокат работает в фирме, вы можете сказать, сколько он зарабатывает. И наоборот. Такой подход, как правило, складывается эволюционным путем, зачастую он даже может быть не формализован в каких бы то ни было документах партнерства. Просто однажды партнерам, хорошо отработавшим год, решили поднять зарплату, через год и два повторили, и это вошло в обычную практику, отказаться от которой теперь очень сложно.

2. Принцип производительности.

Второй принцип распределения прибыли можно также назвать «eat what you kill» («получи то, что заработал»; дословно — «ешь то, что убил»). Принцип основан на использовании математической формулы, начисляющей партнеру определенный процент от заработанных им денег. Кроме того, учитывается привнесенный бизнес, по которому сам партнер не работал лично. Часто за привнесенный бизнес начисляется меньший процент, чем за заработанное личной практикой.
Существуют вариации формул, когда добавляется коэффициент, связанный с работой партнера, которую нельзя измерить деньгами или часами (административная нагрузка, работа с персоналом и др.).

3. Субъективный принцип.

В основе принципа лежит субъективная оценка результатов работы партнера и его соответствия требованиям, предъявляемым к адвокатам соответствующего уровня. При определении размера компенсации руководители компании не прибегают к доскональному анализу итоговых финансовых показателей каждого из партнеров, а оценивают его деловые и профессиональные качества, общий вклад в развитие юридических практик, сотрудников, бизнеса компании в целом.

На практике фирмы обычно стараются найти компромисс между этими тремя решениями, потому что применение только одного из них в чистом виде может привести к нежелательным последствиям. Например, поощрение партнеров только на основании финансовых показателей не стимулирует те виды работ, которые не приносят очевидного дохода (менторство и обучение младшего персонала, административная работа). Методика распределения прибыли между акционерами Hopkins & Carley основана на сочетании второго и третьего подходов. При оценке эффективности партнера в Hopkins & Carley учитываются показатели его работы за последние 3 года, чтобы исключить риск некорректной оценки, связанной с тем, что последний год работы оказался нетипично провальным для партнера в силу каких-то объективных причин.

Компенсации партнеров в Hopkins & Carley, как и в большинстве других фирм, пересматриваются ежегодно, в начале календарного года, когда обсуждается годовой бюджет. Бюджет фирмы формируется исходя из прогнозов по уровню ожидаемых доходов и расходов, при этом учитываются показатели предыдущего года, состояния дел в компании и макроэкономическая ситуация. Размер прибыли партнеров прогнозируется также с учетом их предыдущих показателей. Из планируемой прибыли каждого партнера выделяется 70 процентов, которые равными частями будут выплачиваться ему в форме ежемесячных платежей («зарплата»). Оставшиеся 30 процентов от предполагаемой прибыли партнера рассматриваются как премия, которая будет выплачена по итогам года. Размер этой выплаты в конце года может быть скорректирован как в сторону увеличения, так и в сторону снижения с учетом фактических финансовых результатов работы.

Компенсационные выплаты паралигалам и ассоциатам

Помощники юристов и секретари работают на условиях почасовой оплаты. Средняя ставка паралигала в области залива Сан-Франциско составляет $40 — 50 в час. По закону штата Калифорния подлежит повышенной оплате сверхурочная работа (свыше 8 часов в день и 40 часов в неделю), для расчета применяется коэффициент 1,5. Учитывая относительную дороговизну труда паралигалов, фирмы вводят правило, в соответствии с которым помощники и секретари могут оставаться на работе сверх 8 часов или приходить в офис в выходные дни только с разрешения руководителя отдела.

Компенсационные выплаты ассоциатам определяются на принципиально иной основаниях. Компенсация за работу ассоциата состоит из двух частей: фиксированная ежемесячная ставка и премиальные. Размер ежемесячной ставки, как правило, не меняется в течение 1 календарного года. Премиальные выплачиваются в конце года по результатам персональных результатов работы адвоката. Выплата премиальной части не гарантирована, но у ассоциатов всегда есть определенные ожидания в отношении премиальных, так как условия их начисления достаточно прозрачны, и ассоциат может делать прогнозы в отношении выплаты.

Ежемесячная ставка определяется с учетом опыта и качества работы адвоката, срока работы в фирме, ситуации на рынке труда. Кроме того, юридические фирмы учитывают ставки юристов в других компаниях данного региона (в США существуют справочники, из которых можно почерпнуть такую информацию). Премиальная часть зависит от продуктивности адвоката, количества бизнеса в денежном измерении, привлеченного им в компанию.

Ежемесячная ставка как форма оплаты труда юриста, как правило, не предполагает оплату сверхурочных. По логике вещей, работа в юридической фирме подразумевает, что юрист будет работать столько, сколько нужно. Но в некоторых компаниях, в Hopkins & Carley в том числе, сверхурочная работа учитывается в формуле расчета заработной платы. По нормам Hopkins & Carley ассоциат должен отработать 1 800 биллинговых часов в год. Компенсация адвоката увеличивается на определенный коэффициент за каждые 125 часов, выставленных клиентам сверх запланированного. Соответственно, если юрист за месяц выставил клиенту примерно на 10 часов больше нормы, то его компенсация за этот месяц будет увеличена.

БИЛЛИНГОВЫЕ СИСТЕМЫ В ЮРИДИЧЕСКИХ ФИРМАХ США

Большинство юридических фирм США ведут почасовой учет рабочего времени каждого адвоката и паралигала. Как правило, в обязанности каждого сотрудника — от управляющего партнера до ассистента юриста — входит ежедневный отчет о затраченном времени. При этом учет ведется как в отношении клиентских проектов, так и тех видов деятельности, которые напрямую не связаны с поручениями клиентов (например, деловые встречи, исследовательская работа, обучение младшего персонала и т.д.) Такая система обеспечивает прозрачность работы каждого из сотрудников и партнеров, что и позволяет делать выводы об эффективности их работы, например, при рассмотрении вопроса о принятии нового партнера, карьерном росте ассоциата, начислении премиальных и т.д.

Но важнейшей целью почасового учета рабочего времени, конечно же, является биллинг. Преобладающим способом ценообразования на юридические услуги в США является применение почасовой ставки. Именно на этом базовом принципе основаны все юридические биллинговые системы. Однако почасовой учет не теряет актуальности даже в случае применения альтернативных способов ценообразования (гонорар успеха, фиксированная цена, получение доли в сопровождаемом бизнес-проекте). Взяв с клиента гонорар за проект в твердой сумме или получив процент от присужденного, фирма при помощи биллинговой системы может просчитать фактическую стоимость часа в данном проекте, затем — сопоставить ее со своими затратами и нормой прибыли. В конечном итоге это позволяет принимать решения о том, какие фиксированные ставки и гонорары успеха правильно применять в тех или иных случаях.

Биллинг — это система учёта предоставленных услуг, их тарификации и выставления счетов для оплаты. В настоящее время для биллинга применяются автоматизированные системы (специализированное программное обеспечение) в совокупности со стандартизированными бизнес-процессами.

О своем опыте по внедрению и сопровождению биллинговых систем в юридических фирмах участникам стажировки рассказал Моррис Хэмм, специалист по финансам и бухгалтерскому учету.

Биллинговые часы

Биллинговые часы — время работы юриста, которое выставляется клиентам к оплате по определенной фиксированной ставке. Размер ставки зависит от многих факторов: статус адвоката (положение в грейдинговой системе), опыт работы, юридическая специализация, характер выполняемой работы, известность фирмы, региональные особенности рынка юридических услуг.

В идеале биллинговые часы — это всё время, затраченное юристами на выполнение клиентского поручения: встречи, телефонные звонки, переписка, составление документов, исследовательская работа по проекту, участие в судебных заседаниях, составление отчетов и др. На практике же не всё время работы по делу попадает в счета. Юридические фирмы устанавливают стандарты трудозатрат на те или иные виды работ. Руководители практик, проверяя счета, могут уменьшить количество часов, если посчитают, что юрист делал какую-то работу слишком долго, или клиент может не согласиться платить так много за данный вид работ.

В договоре с клиентом обговаривается минимальный период времени, который выставляется к оплате. Чаще всего юридическими фирмами используются тарификации в 0,1 часа (6 минут), 0,25 часа (15 минут), 0,5 часа (30 минут), а в некоторых случаях — и 1 час. Поэтому даже за короткий телефонный разговор с адвокатом клиент может заплатить как за полчаса работы. Обоснование такого подхода Моррис Хэмм начал со старого анекдота: «Сколько действий надо произвести, чтобы положить слона в холодильник? Три: открыть холодильник, положить слона, закрыть холодильник». По мнению Морриса Хэмма, юрист должен объяснить клиенту, что телефонный разговор — это более сложное действие, нежели «положить слона в холодильник». Каждый раз, отвечая на звонок клиента, юрист вынужден, во-первых, отвлечься от выполняемой работы и затем вернуться к ней повторно. Во-вторых, многие юристы ведут протоколы телефонных разговоров с клиентами, чтобы не упустить из виду важную информацию, и на это тоже требуется время.

Время нахождения в командировке, которое не связано непосредственно с выполнением юридической работы (дорога, ожидание транспорта, ожидание судебного заседания), оплачивается по определенному коэффициенту, чаще всего — 50% от стоимости часа юриста. При расчете обычно исходят из 8-часового рабочего дня.

Функции биллинговой системы

По мнению Морриса Хэмма, любая система выставления счетов должна решать 8 задач.

1. Биллинговая система должна обеспечивать необходимый доход для фирмы.

Стабильность доходов юридической фирмы зависит от ежемесячного выставления счетов. Нет счета — нет поступления денежных средств. Система должна ежемесячно генерировать счета и отчеты для клиента. Кроме того, в счетах необходимо учитывать штрафные санкции, предусмотренные в договоре с клиентом, за несвоевременную оплату. Распространенной практикой является начисление от 1 до 1,5% на неоплаченные счета.

2. Биллинговая система должна вести учет продуктивности клиентов.

Продуктивный клиент — это тот, кто дает много работы и своевременно оплачивает счета, а его потребности в юридических услугах постоянно возрастают.
Биллинговая система должна обеспечивать полный учет часов: (а) затраченных на клиента, (б) выставленных к оплате и (в) фактически оплаченных. Надо четко различать эти три величины. Поделив полученный гонорар на количество затраченного времени, можно получить точный показатель выручки, который приносит данный клиент. А значит, можно сделать вывод о том, от каких клиентов надо избавляться (потому что может оказаться так, что с определенными клиентами фирма работает в убыток или с минимальной прибылью).

3. Биллинговая система должна вести учет эффективности каждого из сотрудников.

Общеизвестно, что сотрудники работают с неодинаковой продуктивностью. И для юриста в адвокатской фирме важен такой показатель, как «оплаченный человеко-час». Биллинговая система позволяет не просто вычислять этот показатель, но и делать это по различным периодам работы сотрудника, чтобы выяснить тенденции в его развитии. Биллинг должен быть тесно взаимосвязан с системой оплаты труда — для начисления справедливой компенсации.

4. Биллинговая система должна выявлять неоплаченную работу, за которую не были выставлены счета.

Сопоставляя данные из биллинговой системы с общим учетом рабочего времени адвоката, иногда можно выявить «потерянные» часы. Не секрет, что далеко не все юристы в совершенстве ведут учет рабочего времени. Анализ данных биллинговой системы может выявлять не выставленные клиентам часы и тем самым минимизировать объем неоплаченной работы.

5. Биллинговая система должна учитывать накладные расходы, которые подлежат оплате клиентом, а также выявлять случаи неоплаты.

Обычной практикой юридических фирм США является выставление счетов по накладным расходам. Клиенты возмещают адвокатам не только оплату экспертиз, транспортные расходы, проживание в отелях, но и почтовые расходы, курьерскую доставку, международную и междугородную телефонную связь, копировальные работы и др.
Во многих фирмах используется специализированное программное обеспечение, которое позволяет учитывать каждую страницу сделанной копии или распечатанного документа. Каждому клиентскому делу присваивается номер, и, прежде чем начать копирование, сотрудник должен ввести на копировальном аппарате этот номер. Все полученные данные вводятся в биллинговую систему и обрабатываются в ней. Некоторые фирмы используют простой журнал учета, который всегда лежит рядом с копировальным аппаратом и в который заносятся данные о сделанных копиях.

Моррис Хэмм считает, что экономически оправданно предъявлять клиентам к оплате некоторые накладные расходы не по себестоимости, а с 15 — 30-процентной наценкой. По сути, клиент отдает юристу на аутсорсинг целый ряд работ (копирование документов, доставка корреспонденции), и эти услуги не должны быть бесплатными. Практика наценки на накладные расходы является обычной для юридических фирм США: как правило, приложением к договору с клиентом идет прайс на копировальные и курьерские услуги, использование автотранспорта и т.п.

6. Биллинговая система должна помогать своевременному сбору дебиторской задолженности.

Программное обеспечение должно учитывать поступление денежных средств от клиентов, генерировать отчеты по дебиторской задолженности, формировать сообщения клиентам с напоминанием об оплате и о состоянии долга.

7. Биллинговая система должна минимизировать возможные недовольства клиентов в отношении получаемых счетов.

При формировании и выставлении счетов должны учитываться психологические аспекты общения с клиентом. Неудовлетворенность клиента юридическими услугами может быть вызвана тем, что для него осталось непонятным то, за что именно ему выставили счет, почему получилась именно такая сумма. Счета должны быть понятными и содержать пояснения по тем или иным пунктам настолько полные, чтобы у клиента не возникала необходимость звонить в юридическую фирму и просить разъяснений. Достаточно часто клиенты жалуются на то, что счет был выставлен без пояснений. Другая распространенная ошибка — выставление большого количества счетов на слишком маленькие суммы (например, отдельный счет за небольшой объем копировальных работ), что также раздражает клиентов.

По словам Морриса Хэмма, нет лучшего средства вывести человека из себя, чем повторно попросить у него деньги за уже оплаченные услуги. Поэтому счет в обязательном порядке должен отражать информацию о полученной предоплате. Равно как и о предоставленной скидке или отсрочке платежа, если о ней была достигнута договоренность с клиентом.

Если юрист за определенную работу решил не брать с клиента деньги (например, за первичную консультацию), то не стоит вносить этот пункт в счет с пометкой «бесплатно». Клиент может ошибочно подумать, что юрист сегодня не взял с него за это деньги, но в будущем может взять. Либо может возникнуть обратная ситуация, когда адвокат не взял деньги с клиента в порядке исключения, но уже в следующий раз ему будет сложно обосновать клиенту, почему он начислил плату за то, что раньше предоставлялось бесплатно.

8. Биллинговая система должна выявлять небиллинговые часы, т.е. работу, которая была проделана адвокатами, но за которую не могут быть выставлены счета клиентам.

Управленческий учет небиллинговых часов используется в целях финансового планирования, при принятии кадровых решений и т.д.
Перечисленные выше 8 задач биллинговой системы обуславливают ряд важных технических требований к программному обеспечению. В частности, биллинг подразумевает: возможность введения информации в базу данных через Интернет; возможность выставления электронных счетов; возможность сохранения всех генерируемых системой документов в формате PDF, который читается на любом компьютере; возможность составления ежедневных отчетов о затраченном времени; возможность перечисления денежных средств в электронном виде; возможность выставления счетов на иностранном языке (для компаний, работающих с иностранными клиентами).

[Buutch]

Anastasia Makhneva, спасибо, интересная заметка

принцип финансового планирования, который называют «33:33:33». Принцип подразумевает, что все доходы юридической фирмы должны распределяться следующим образом: одна треть идет на оплату труда наемных адвокатов, вторая треть — на покрытие накладных расходов фирмы (сюда же относится зарплата паралигалов и другого вспомогательного персонала), и последняя часть — это прибыль, которая распределяется между партнерами и направляется на развитие бизнеса.

Интересно, а фирм без прибыли в Пиндостане вообще не существует?

Каждый раз, отвечая на звонок клиента, юрист вынужден, во-первых, отвлечься от выполняемой работы и затем вернуться к ней повторно. Во-вторых, многие юристы ведут протоколы телефонных разговоров с клиентами, чтобы не упустить из виду важную информацию, и на это тоже требуется время

Это как, базарит по телефону и тут же строчит? Или пишет на диктофон, а потом расшифровывает? Или просто: 5 мин = 100$

в счетах необходимо учитывать штрафные санкции, предусмотренные в договоре с клиентом, за несвоевременную оплату. Распространенной практикой является начисление от 1 до 1,5% на неоплаченные счета.

Круто ))) а у нас так все клиенты разбегутся ))) за и за копии платить хрен кто станет )))

[Идеолог движения]

тема очень интересная, не хочется ее забивать флудом и офф-топом,
но хочется поднять вытекающую отсюда тему
"Применение этого опыта на российской почве" - может открыть новую тему, чтобы не загрязнять?
по новой теме у меня первый вопрос - пробовали прменять биллинг в России, как успехи?

[Anastasia Makhneva]

Интересно, а фирм без прибыли в Пиндостане вообще не существует?

Ну, отчего же? Существуют. Известны случаи даже банкротства юрфирм. Здесь речь шла о планировании финансов. Модель 33:33:33 - это рабочая модель. Такое желаемое распределение доходов учитывается при составлении годовых бюджетов, при использовании расчетного метода определении почасовой ставки, при определении вначале года "зарплаты партнеров". Но и считается, в конечном итоге, что при здоровом финансовом положении фирмы именно такой расклад денег должен получаться по итогам финансового года.

Это как, базарит по телефону и тут же строчит? Или пишет на диктофон, а потом расшифровывает? Или просто: 5 мин = 100$

В зависимости от важности, сложности и продолжительности телефонного разговора возможны все варианты. Но думаю, чаще делаются пометки в ходе разговора, а после записывается в виде протокола разговора. Это называется протоколирование и резюмирование ))) Как правило, протоколы телефонных переговоров, встреч направляются клиенту - как подведение промежуточного итога и для фиксации результатов общения. Понятно, что здравый смысл должен преобладать - все в зависимости от ситуации.

[Anastasia Makhneva]

"Применение этого опыта на российской почве" - может открыть новую тему, чтобы не загрязнять?

я думаю, что можно и в этой теме. будем считать, что ради таких мыслей и дискуссий затевали эту тему.

по новой теме у меня первый вопрос - пробовали прменять биллинг в России, как успехи?

пробуем. у нас, правда, не такое продвинутое ПО, как у американских коллег. Но я знаю, что в России есть хорошие программные продукты, которыми, кстати, многие фирмы пользуются. Например (не рекламы ради) компания "Авиком" и ее продукт Project Mate. Слышала хорошие отзывы от пользователей.
Я думаю, что основная загвоздка для России не в этом. Человеческий фактор. Есть сопротивление со стороны коллег по фирме вести почасовой учет времени. Есть объективно нежелание определенной доли клиентов платить почасовку. Но мы стараемся. Я сама веду почасовой учет рабочего времени. В том числе и по той работе, которая не оплачивается клиентом, а относится к административной работе в фирме. Вот сейчас сижу на ЮрКлубе, и буду вынуждена поставить пробел во времени работы (для программы будет считаться, что я в это время либо пила чай, либо обедала, либо еще чем нехорошим занималась).
Понимаю, что он нужен, даже тогда, когда с клиентом работаю не по почасовке.
Объективно, сейчас в фирме это делают далеко не все, но мы планируем сделать это в ближайшее время обязательным. В том числе и по причине того, что пытаемся продвигать и чаще применять почасовку.
Если посмотреть на 8 задач биллинговой системы, которые выше указаны, но в масштабах моей практики реально решаются: 2, 3, 4, 8. К остальному надо стремиться)))

[Buutch]

Jurmorist, я думаю, биллинг приживется только в случае откатов заинтересованному лицу заказчика )))